國(guó)企改革三年行動(dòng)實(shí)施以來(lái)，寧夏建設(shè)投資集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“寧夏建投”）堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)，聚力主責(zé)主業(yè)，多措并舉打好瘦身健體組合拳，深入開(kāi)展“總部機(jī)關(guān)化”問(wèn)題治理；法人層級(jí)嚴(yán)格控制在三級(jí)以?xún)?nèi)，累計(jì)壓減企業(yè)17戶(hù)，法人戶(hù)數(shù)減少比例達(dá)到24%；列入治理清單的1戶(hù)“僵尸企業(yè)”及3戶(hù)重點(diǎn)虧損子企業(yè)治理任務(wù)全面完成。2021年度企業(yè)歷史性跨入百億企業(yè)行列，連續(xù)3年在寧夏區(qū)屬?lài)?guó)企綜合業(yè)績(jī)考核中獲評(píng)A級(jí)。
聚焦高位推動(dòng)，打造常態(tài)化工作機(jī)制。堅(jiān)持把黨組織的保障引領(lǐng)作用貫穿于“瘦身健體”工作全過(guò)程，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)工作機(jī)制建設(shè)，切實(shí)發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)核心作用，成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)黨委書(shū)記牽頭主抓，明確各部門(mén)、各單位，細(xì)化工作分工，建立領(lǐng)導(dǎo)班子包抓推進(jìn)改革工作機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)推進(jìn)、落實(shí)問(wèn)效。統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，堅(jiān)持在解放思想、改變作風(fēng)上下功夫。通過(guò)集中學(xué)習(xí)、召開(kāi)座談會(huì)、深入一線(xiàn)調(diào)研等活動(dòng)，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)班子思想，在干部職工中宣傳灌輸改革理念和工作作風(fēng)，形成了干部員工廣泛認(rèn)同的“瘦身健體”文化。制定工作方案。明確處置“僵尸企業(yè)”和“壓減”工作是落實(shí)企業(yè)深化改革的重要任務(wù)，充分考慮企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展等實(shí)際情況，研究確定具體目標(biāo)與方案，開(kāi)展摸底調(diào)查，理清企業(yè)的數(shù)目、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、人員狀況等，做到摸清家底、掌握情況、明確難點(diǎn)、有的放矢。把握重點(diǎn)，協(xié)同推進(jìn)。對(duì)于市場(chǎng)萎縮、經(jīng)營(yíng)不善、連年虧損、效能難以改善的子（分）公司，堅(jiān)決納入清理范圍，將處置“僵尸企業(yè)”和“壓減”工作與企業(yè)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型發(fā)展等其他改革工作協(xié)同推進(jìn)。注重階段目標(biāo)，強(qiáng)化考核。將“壓減處僵”工作列入企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，科學(xué)設(shè)定分值權(quán)重，實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，健全長(zhǎng)效機(jī)制，確保壓減效果不反彈。
聚焦輕裝上陣，持續(xù)壓減處僵。持續(xù)加大企業(yè)壓減力度，對(duì)建筑板塊中效益低、債務(wù)多、經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，通過(guò)關(guān)停并轉(zhuǎn)等措施逐步開(kāi)展清理，減少監(jiān)管成本和管理成本，解決困難企業(yè)、“僵尸企業(yè)”及同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題。通過(guò)注銷(xiāo)方式，清理低效無(wú)效子分公司17家，確保集團(tuán)法人管理層級(jí)嚴(yán)格控制在三級(jí)以?xún)?nèi)；通過(guò)破產(chǎn)完成1戶(hù)“僵尸企業(yè)”處置任務(wù)。進(jìn)一步精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，建立適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)。集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心、資源調(diào)控配置中心、創(chuàng)新研發(fā)中心、文化建設(shè)中心，根據(jù)定位合理調(diào)整組織架構(gòu)和部門(mén)職能，總部機(jī)構(gòu)適當(dāng)壓縮撤并，總部職能部室由原來(lái)的10個(gè)壓減至8個(gè)，壓減率20%，權(quán)屬企業(yè)壓縮職能部室共計(jì)25個(gè)，壓減率達(dá)到29.4%。結(jié)合開(kāi)展“總部機(jī)關(guān)化”問(wèn)題治理，深化用人機(jī)制改革，同步開(kāi)展管理人員競(jìng)聘上崗共計(jì)205人，占比100%，中層管理人員退出比例達(dá)到11.7%，公開(kāi)招聘比例提高到100%。強(qiáng)化合力攻堅(jiān)，完成“三供一業(yè)”分離移交。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，抓住機(jī)遇，在摸清家底的前提下，按照“先易后難，分步實(shí)施”的工作方案，積極推進(jìn)“三供一業(yè)”分離移交。寧夏難點(diǎn)重點(diǎn)職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”面積約53萬(wàn)㎡，共計(jì)16個(gè)小區(qū)，涉及住戶(hù)6640戶(hù)，全面完成業(yè)務(wù)移交任務(wù)。
聚焦結(jié)構(gòu)調(diào)整，深化重組整合。結(jié)合推進(jìn)黨政機(jī)關(guān)和事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管要求，統(tǒng)籌地礦局6戶(hù)脫鉤企業(yè)資源，突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和聚集效應(yīng)，解決同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)集中度低等現(xiàn)象，整合組建寧夏地質(zhì)工程集團(tuán)公司，強(qiáng)化集團(tuán)在地質(zhì)工程領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化水平。圍繞“三供一業(yè)”分離移交任務(wù)，以建投城運(yùn)公司為主體，對(duì)廣和供熱、銀瑞物業(yè)等子公司實(shí)施吸收合并，對(duì)接收的資產(chǎn)進(jìn)行整合優(yōu)化，解決遺留問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了管理體系快速有機(jī)融合，確保了整合過(guò)程中干部職工隊(duì)伍的和諧穩(wěn)定和企業(yè)改革的順利進(jìn)行。以橫向整合為主，提高專(zhuān)業(yè)化能力，對(duì)兩家設(shè)計(jì)公司進(jìn)行重組整合，成立寧夏建投設(shè)計(jì)研究總院，統(tǒng)攬集團(tuán)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)布局,開(kāi)拓區(qū)內(nèi)外市場(chǎng)，重組后實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)1+1>2的規(guī)模效益；以縱向整合為主，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，將勞務(wù)、鋼結(jié)構(gòu)等專(zhuān)業(yè)公司整合至建工集團(tuán)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下企業(yè)協(xié)同。通過(guò)積極穩(wěn)妥推進(jìn)戰(zhàn)略化重組和專(zhuān)業(yè)化整合，資源配置進(jìn)一步優(yōu)化，資源整合的規(guī)模效應(yīng)和集約效應(yīng)得到有效發(fā)揮。
轉(zhuǎn)載來(lái)源：國(guó)務(wù)院國(guó)資委網(wǎng)站
轉(zhuǎn)載時(shí)間：2022年9月9日
