“僵尸企業(yè)”“特困企業(yè)”的產(chǎn)生，是市場(chǎng)多因素共同作用的結(jié)果，一般存在于有很長(zhǎng)發(fā)展歷史的企業(yè)之中。
因此，想要對(duì)“僵尸企業(yè)”進(jìn)行處置以及對(duì)“特困企業(yè)”進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，就要有壯士斷腕的決心和信心。
我區(qū)“老字號(hào)”國有企業(yè)寧夏建設(shè)投資集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱寧夏建投），在寧夏建工集團(tuán)基礎(chǔ)上整合重組的自治區(qū)區(qū)屬國有大型骨干企業(yè)，至今已有60余年的發(fā)展歷程。“傳統(tǒng)建筑業(yè)歷史遺留問題多，債務(wù)重、包袱大，特別是權(quán)屬企業(yè)‘小、散、弱’等現(xiàn)象，成為了改革發(fā)展的瓶頸與短板?！睂幭慕ㄍ兑晃回?fù)責(zé)人介紹說，集團(tuán)權(quán)屬25家企業(yè)之間呈現(xiàn)出發(fā)展不平衡、管理層級(jí)多、鏈條長(zhǎng)、效率低的現(xiàn)狀，特別是在對(duì)標(biāo)國內(nèi)優(yōu)秀同行時(shí)，差距顯現(xiàn)的較為明顯。
寧夏建投在重組初期，加上劃撥合并的8戶企業(yè)，寧夏建投二級(jí)法人企業(yè)高達(dá)26家，管理層級(jí)多至四級(jí)，法人戶數(shù)多、法人鏈條長(zhǎng)、管理層級(jí)多、機(jī)構(gòu)臃腫、企業(yè)的決策效率低、運(yùn)營(yíng)成本增加等問題凸顯，企業(yè)“瘦身健體”迫在眉睫。
形勢(shì)已清，除了需要有科學(xué)的決策，還需要壯士斷腕的決心，開展改革行動(dòng)。
2018年，入選“國企改革雙百行動(dòng)”以來，寧夏建投結(jié)合企業(yè)實(shí)際，緊緊圍繞“五突破一加強(qiáng)”，明確改革方向，制定改革方案和工作臺(tái)賬，扎實(shí)推進(jìn)各項(xiàng)改革任務(wù)向縱深開展。尤其在推進(jìn)“壓減處僵”，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、“三供一業(yè)”分離移交等方面，寧夏建投果斷出手。
合并同質(zhì)同類企業(yè)，寧夏建投圍繞“三供一業(yè)”分離移交任務(wù)，以建投城運(yùn)公司為主體，對(duì)廣和供熱、銀瑞物業(yè)等子公司進(jìn)行吸收合并，對(duì)接收的資產(chǎn)進(jìn)行整合優(yōu)化，解決遺留問題，實(shí)現(xiàn)了管理體系快速有機(jī)融合。同時(shí)，推動(dòng)完成2家房地產(chǎn)公司，2家勞務(wù)服務(wù)企業(yè)整合，完成中阿萬方投資管理有限公司等三家企業(yè)的歸口管理等，進(jìn)一步厘清了權(quán)屬關(guān)系；結(jié)合業(yè)務(wù)板塊設(shè)置，寧夏建投將集團(tuán)兩家設(shè)計(jì)公司進(jìn)行重組整合，成立寧夏建投設(shè)計(jì)研究總院，統(tǒng)攬集團(tuán)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)布局，開拓區(qū)內(nèi)外市場(chǎng)，重組后實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)“1+1>2”的規(guī)模效益。
對(duì)建筑板塊中效益低、債務(wù)多、經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，寧夏建投通過關(guān)停并轉(zhuǎn)等措施逐步開展清理，減少監(jiān)管成本和管理成本，解決困難企業(yè)、“僵尸企業(yè)”及同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)等問題。通過注銷方式，清理低效無效子分公司80余家，完成2家四級(jí)子公司清理工作，確保集團(tuán)法人管理層級(jí)嚴(yán)格控制在三級(jí)以內(nèi)；推動(dòng)“僵尸企業(yè)”處置，注銷清理2家，破產(chǎn)1家。
其中，權(quán)屬企業(yè)寧夏第一建筑有限公司（以下簡(jiǎn)稱一建）為了解決管理層級(jí)與管理幅度的不相匹配，深入開展“壓減”專項(xiàng)工作，對(duì)所屬企業(yè)中經(jīng)營(yíng)狀況較差、負(fù)債率高、投資回報(bào)低的子分公司，通過內(nèi)部合并、解散注銷等方式清理或退出。專項(xiàng)工作開展以來，共計(jì)清理子分公司30家。在經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，固定資產(chǎn)投資增速放緩的形勢(shì)下，一建廣大干部職工，堅(jiān)定信心、迎難而上，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)穩(wěn)步上升態(tài)勢(shì)，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。
同時(shí)，寧夏建投總部定位為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心、資源調(diào)控配置中心、創(chuàng)新研發(fā)中心、文化建設(shè)中心，根據(jù)定位合理調(diào)整組織架構(gòu)和部門職能，總部機(jī)構(gòu)適當(dāng)壓縮撤并，推動(dòng)集團(tuán)組織管理職能的轉(zhuǎn)變，提高總體管控能力。通過強(qiáng)力推進(jìn)“3581”墩苗計(jì)劃，2020年選拔聘任6人，交流21人，免職解聘7人，致使干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。
不僅如此，為促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，寧夏建投還加強(qiáng)利用科研、設(shè)計(jì)、金融、擔(dān)保、交通、水利、環(huán)保等領(lǐng)域外部資源，與山東省路橋集團(tuán)、上海同濟(jì)科技實(shí)業(yè)股份有限公司、中國十七冶集團(tuán)、中交第三公路工程局、中國水電四局等多家企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，落實(shí)合作項(xiàng)目。先后組建了寧夏數(shù)據(jù)科技股份有限公司、山東高速寧夏產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司、寧夏華電供熱有限公司、寧夏建投基金管理有限公司等多家股權(quán)多元化及混合所有制企業(yè)。
三年來，寧夏建投累計(jì)清理子（分）公司83家，管理層級(jí)嚴(yán)控三級(jí)以內(nèi)。通過實(shí)施“壓減處僵”瘦身健體，開展戰(zhàn)略合作等一系列深化改革工作，集團(tuán)各級(jí)企業(yè)效能意識(shí)不斷增強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量明顯得到改善。特別是在面對(duì)國內(nèi)基建投資增速明顯回落，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的外部環(huán)境，寧夏建投營(yíng)業(yè)收入由2017年的66.57億元增至2020年的80.27億元，增幅20%；凈利潤(rùn)由2017年的1689萬元增至2020年3146萬元，增幅86%，在規(guī)模效益、經(jīng)營(yíng)活力等方面都取得了明顯的進(jìn)步，可持續(xù)發(fā)展能力有了很大的提升。（寧夏日?qǐng)?bào)記者 李峰 文/圖）
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轉(zhuǎn)載時(shí)間：2021年5月21日
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