國企改革三年行動實施以來，寧夏建設(shè)投資集團公司（以下簡稱“寧夏建投”）堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)，聚力主責(zé)主業(yè)，多措并舉打好瘦身健體組合拳，深入開展“總部機關(guān)化”問題治理；法人層級嚴(yán)格控制在三級以內(nèi)，累計壓減企業(yè)17戶，法人戶數(shù)減少比例達到24%；列入治理清單的1戶“僵尸企業(yè)”及3戶重點虧損子企業(yè)治理任務(wù)全面完成。2021年度企業(yè)歷史性跨入百億企業(yè)行列，連續(xù)3年在寧夏區(qū)屬國企綜合業(yè)績考核中獲評A級。
聚焦高位推動，打造常態(tài)化工作機制。堅持把黨組織的保障引領(lǐng)作用貫穿于“瘦身健體”工作全過程，加強領(lǐng)導(dǎo)工作機制建設(shè)，切實發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)核心作用，成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)黨委書記牽頭主抓，明確各部門、各單位，細化工作分工，建立領(lǐng)導(dǎo)班子包抓推進改革工作機制，進一步加強指導(dǎo)、協(xié)調(diào)推進、落實問效。統(tǒng)一思想認識，堅持在解放思想、改變作風(fēng)上下功夫。通過集中學(xué)習(xí)、召開座談會、深入一線調(diào)研等活動，進一步轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)班子思想，在干部職工中宣傳灌輸改革理念和工作作風(fēng)，形成了干部員工廣泛認同的“瘦身健體”文化。制定工作方案。明確處置“僵尸企業(yè)”和“壓減”工作是落實企業(yè)深化改革的重要任務(wù)，充分考慮企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展等實際情況，研究確定具體目標(biāo)與方案，開展摸底調(diào)查，理清企業(yè)的數(shù)目、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)狀況、經(jīng)營狀況、人員狀況等，做到摸清家底、掌握情況、明確難點、有的放矢。把握重點，協(xié)同推進。對于市場萎縮、經(jīng)營不善、連年虧損、效能難以改善的子（分）公司，堅決納入清理范圍，將處置“僵尸企業(yè)”和“壓減”工作與企業(yè)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型發(fā)展等其他改革工作協(xié)同推進。注重階段目標(biāo)，強化考核。將“壓減處僵”工作列入企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核，科學(xué)設(shè)定分值權(quán)重，實施動態(tài)監(jiān)控，健全長效機制，確保壓減效果不反彈。
聚焦輕裝上陣，持續(xù)壓減處僵。持續(xù)加大企業(yè)壓減力度，對建筑板塊中效益低、債務(wù)多、經(jīng)營困難的企業(yè)，通過關(guān)停并轉(zhuǎn)等措施逐步開展清理，減少監(jiān)管成本和管理成本，解決困難企業(yè)、“僵尸企業(yè)”及同質(zhì)化經(jīng)營等問題。通過注銷方式，清理低效無效子分公司17家，確保集團法人管理層級嚴(yán)格控制在三級以內(nèi)；通過破產(chǎn)完成1戶“僵尸企業(yè)”處置任務(wù)。進一步精簡機構(gòu)，建立適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)。集團總部定位為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心、資源調(diào)控配置中心、創(chuàng)新研發(fā)中心、文化建設(shè)中心，根據(jù)定位合理調(diào)整組織架構(gòu)和部門職能，總部機構(gòu)適當(dāng)壓縮撤并，總部職能部室由原來的10個壓減至8個，壓減率20%，權(quán)屬企業(yè)壓縮職能部室共計25個，壓減率達到29.4%。結(jié)合開展“總部機關(guān)化”問題治理，深化用人機制改革，同步開展管理人員競聘上崗共計205人，占比100%，中層管理人員退出比例達到11.7%，公開招聘比例提高到100%。強化合力攻堅，完成“三供一業(yè)”分離移交。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子提高認識，統(tǒng)一思想，抓住機遇，在摸清家底的前提下，按照“先易后難，分步實施”的工作方案，積極推進“三供一業(yè)”分離移交。寧夏難點重點職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”面積約53萬㎡，共計16個小區(qū)，涉及住戶6640戶，全面完成業(yè)務(wù)移交任務(wù)。
聚焦結(jié)構(gòu)調(diào)整，深化重組整合。結(jié)合推進黨政機關(guān)和事業(yè)單位經(jīng)營性國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管要求，統(tǒng)籌地礦局6戶脫鉤企業(yè)資源，突出規(guī)模經(jīng)濟性和聚集效應(yīng)，解決同質(zhì)化經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)集中度低等現(xiàn)象，整合組建寧夏地質(zhì)工程集團公司，強化集團在地質(zhì)工程領(lǐng)域的專業(yè)化水平。圍繞“三供一業(yè)”分離移交任務(wù)，以建投城運公司為主體，對廣和供熱、銀瑞物業(yè)等子公司實施吸收合并，對接收的資產(chǎn)進行整合優(yōu)化，解決遺留問題，實現(xiàn)了管理體系快速有機融合，確保了整合過程中干部職工隊伍的和諧穩(wěn)定和企業(yè)改革的順利進行。以橫向整合為主，提高專業(yè)化能力，對兩家設(shè)計公司進行重組整合，成立寧夏建投設(shè)計研究總院，統(tǒng)攬集團設(shè)計業(yè)務(wù)布局,開拓區(qū)內(nèi)外市場，重組后實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績1+1>2的規(guī)模效益；以縱向整合為主，增強協(xié)同效應(yīng)，將勞務(wù)、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)公司整合至建工集團，促進產(chǎn)業(yè)鏈上下企業(yè)協(xié)同。通過積極穩(wěn)妥推進戰(zhàn)略化重組和專業(yè)化整合，資源配置進一步優(yōu)化，資源整合的規(guī)模效應(yīng)和集約效應(yīng)得到有效發(fā)揮。
轉(zhuǎn)載來源：國務(wù)院國資委網(wǎng)站
轉(zhuǎn)載時間：2022年9月9日
